企业内训课程的选择

发布人: 发布时间:2019-09-24 16:46:48
  至于企业内部的培训,我经常听到HR抱怨领导对培训不够重视。公司太小,培训预算有限。这些确实是企业在发展内部培训体系过程中的共性问题。也是企业内训课程选择时非常困扰的问题。其实现金充裕的大公司,那不一定是真正的领导重视的(真的考得很认真,看领导培训自己加上次数就可以看出),可能是人家“不差钱”,看其他企业的培训,自己也不甘落后在背后,实质上与他办公室的大舞台被放上几盆花是一样的心态。如何将有限的培训预算发挥到极致,选择最适合当前企业内训课程,这是本文的研究内容。

  区分需要和想要

  一般来说,内部问卷调查是企业选择培训课程的常用方式。培训部或人力资源部向各部门发放培训需求调查表,要求各部门填写所需课程。调查表收集后,由培训或人力资源部汇总公司总体培训计划,根据各部门意见报公司领导批准。事实上,在这个过程中,我们常常得到的并不是每个人“需要”的东西,而是他们“想要”的东西。不同的是,欲望是由个人偏好驱动的,需求是由工作需求驱动的。而企业培训课程的设置首先要解决需要的课程。

  实用小刀,快速判断员工需求

  员工需要倾听的课程核心判断理念是:首先明确员工岗位职责的胜任力模型,然后将个人能力的表现与岗位胜任力模型进行比较,确定差异性;然后安排有针对性的培训课程。

  这个过程中比较困难的一个部分是建立这个职位的能力模型。简单地说,有两种类型的建模。一是“青龙新月刀”的正式运作模式。例如,根据岗位的具体要求,随机抽取一定数量的高绩效和一般绩效员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家组讨论法、问卷调查法、综合评价法、专家系统数据库法和实地观察法,获得样本相关能力特征数据。这种“高大上”的操作模式的优点是精确。缺点是在阅读了操作方法的介绍后,十有八九的人会选择放弃。“太麻烦了,我最好不要这样做。”这是很多人力资源反馈的真实想法。最好的工具和方法如果不能让每个人都行动起来,那就毫无用处。因此,我想介绍一种方便的“实战小尖刀”的方法——相关角色的访谈法。

  相关角色的访谈法,就是对员工所在岗位的上级领导、上下游合作伙伴进行访谈,让他们描述自己认为该岗位应该做什么,认为该岗位的员工满意吗?对应这些工作人员应该具备什么样的能力素质?通过对以上两个问题的回答,提炼出基本的岗位能力模型。这样就大大降低了建模的难度。

  分级递进的课程体系

  我们基本上把企业的员工分为三个层次:基层员工、后备干部/中层干部、高级管理人员。所有员工都需要学习一些必要的课程,如入职培训、企业文化、管理体系等。另外,三个层次的员工在企业内部的角色不同,所以在具体的培训需求上也存在差异。作为人力资源部门,可以围绕不同层次的需求,构建“分级递进”的课程体系。

  [基层员工]

  培训重点:业务技能,知识导入为补充。

  常见课程示例:机床操作、商店展示、客户服务、办公软件等。

  基层员工的培训不必局限于课堂。要多安排一线人员到现场、生产线上、终端店、办公室工作。这位老师可能不是专家,而是一位经验丰富的工人,或者是一位脸上长着粉刺的大学毕业生。成为一名基层教职员工讲师的唯一标准是,他说的话来自实战,可以迅速提高学生的工作效率。

  [中层干部/后备干部]

  培训重点:管理技能,领导力基础互补。

  常用管理技能课程:团队管理技能、绩效改进管理、流程管理、目标规划管理、会议管理等,用于领导力课程,如九点钟领导力,中层干部之所以开始学习领导,是因为领导的培养是一个漫长的过程,所以中层干部学习领导,是为了在头脑中种下一颗种子,让自己在未来的成长中生根发芽。

  无论是中层干部还是后备干部,都能从员工晋升为管理者,一般都是优秀业务技能的补充优秀。但良好的业务技能并不意味着良好的管理技能。因此,基层管理者要通过培训完成从业务专家到管理专家的转变。

  [高级主管]

  培训重点:建立战略思维,提高领导力

  常见课:战略规划、组织管理与控制、领导力、企业管理等。

  高级管理人员不再需要做具体的业务工作,他们的主要任务是及时做出正确的决策。因此,高层干部需要培养自己站在更高的位置,从更广阔的视野看宏观经济的变化和行业的发展趋势,从趋势上看本企业的发展机遇和潜在危机,从而迅速形成内部决策和反应。这就是战略思维的构建过程。与中层相比,高层领导的提升显得更为重要。越是高层领导,就越需要有更大的影响力来引导整个团队朝着正确的方向发展。从中层开始,管理者不断学习和实践领导力。当他们成长为高层时,他们的领导力也会成长。在基础已经打造完成之后,领导者需要从管理者到领导者的新飞跃。
     企业内训课程选择时要看好以上这几点内容,看看是否符合,结合实际,从需求出发,选择最适合、最省钱的企业内训课程